Skip to content

Annika Falkengren: Anförande vid SEB:s årsstämma 2012

Lombard Odier

Om

Talare

Datum

Plats

Konserthuset, Stockholm

Tal

Även jag vill hälsa er varmt välkomna till vår årsstämma här i Konserthuset.
För mig är det här en av årets viktigaste dagar, då vi får tillfälle att möta er, bankens aktieägare, och  beskriva vår verksamhet under året som gick. Det är glädjande att se så många här. Flera av er är ju  inte bara aktieägare, utan även kunder i banken.
De senaste åren när vi har mötts har det också varit mot en fond av hög osäkerhet och dramatik i  omvärlden.
Även 2011 var på många sätt ett svårt år.
Bild 1
Första halvan präglades av konjunkturåterhämtning och en ökad global tilltro till öppenhet  manifesterad av den arabiska våren. Under sommaren tilltog volatiliteten och oron på marknaden  som en följd av ökade statsfinansiella problem i såväl stora delar av Europa som i USA.  Återhämtningen stannade upp. Räntorna föll kraftigt och börserna var ned med runt 20 procent.  De globala obalanserna i världsekonomin är idag nästan lika stora som för fem år sedan. I  västvärlden ser vi den högsta skuldsättningen på 70 år och i Europa har det bidragit till en rad  utmaningar inom eurosamarbetet. Det globala banksystemet har stått inför fortsatt stora  utmaningar samtidigt som det ska anpassa sig till det nya regelverket vad gäller bankers kapital och  likviditet.
De senaste månaderna har vi sett en stabilisering; inte minst viktig har den europeiska  centralbankens insatser att förse ekonomierna med likviditet varit. Men, jag tror att vi alla inser att  det krävs en rad genomgripande och svåra beslut för att de skuldsatta länderna ska kunna  återhämta sig. Det kommer att ta tid.
Bild 2
Därför vill jag understryka det jag har sagt vid de senaste årens stämmor. Vi verkar i en tid av svåra  och exceptionella marknadsförutsättningar. I den här miljön är motståndskraft och omvärldens  förtroende avgörande. En stark balansräkning, stabil intjäning och ett långsiktigt perspektiv är  viktigare än någonsin för en bank.
Det har vi på SEB.
När jag nu ska gå igenom våra prioriteringar och hur vi har agerat under förra året, så kommer ni att  känna igen er. Det är bra och avsiktligt. Vi ska som bank vara förutsägbara och långsiktiga.
Bild3
Det leder mig in på bankens resultat och därmed året i siffror. Jag kan konstatera att SEB verkar i en  mer robust del av världen, har aktiva kunder som mår bra och att vi har en god och stabil  kreditportfölj.
Rörelseresultatet uppgick till 15,3 miljarder kronor.
Intäkterna ökade till 37,7 miljarder kronor
Kostnaderna understeg vårt tak om oförändrade kostnader mot 2010 och uppgick till 23,1 miljarder  kronor
Då vi gjorde återtag av tidigare kreditförlustreserveringar i Baltikum på sammanlagt 1,5 miljarder  kronor hade vi en ”positiv” kreditförlustnivå på 0,08 procent eller 778 miljoner kronor.  Räntabiliteten uppgick till 10,7 procent före återtagen för kreditförluster, (11,9 % efter återtag)  Vinst per aktie uppgick till 5:59 kronor
Kärnprimärkapitalrelationen uppgick till 13,7 procent.
Det här speglar att två ledord har styrt vårt agerande – motståndskraft och flexibilitet.  Vi ska ha en stark balansräkning och tillräckliga likviditetsreserver för att kunna finnas där som  finansiell partner för våra kunder oavsett väderlek. Vi ska ha flexibilitet att växa tillsammans med  våra kunder
Bild 4
Alla mina medarbetare och jag har en tydlig ambition för SEB – att i alla lägen uppfattas och ses  som den bank som står sina kunder nära. Det är den ambitionen som får oss att varje dag vilja lite  mer, att bli ännu lite bättre i kundernas ögon. Vår strategi bygger på att med god finansiell  stabilitet fördjupa relationen till våra kunder och samtidigt växa inom våra styrkeområden. Grunden  för långsiktig lönsamhet är just långsiktiga kundrelationer.
För oss är det här en resa där vi kommit en bra bit på vägen. En resa där vi har blivit än mer  övertygade om att det gäller att hålla sig till sin utstakade rutt utan att göra avstickare. Det är  därför som ni har hört mig här på de senaste årens stämmor berätta om de steg vi har tagit för att  öka samordningen av banken till Ett SEB där kundernas perspektiv – inte produktperspektivet – ska  styra.
Jag har berättat om vårt arbetssätt SEB Way där vi arbetar med våra interna processer för att öka  produktiviteten och frigöra mer tid för våra kunder.
Jag har berättat om att vi medvetet har fokuserat vår strategiska inriktning. I Sverige och Baltikum  är vi en fullservicebank för alla. I övriga Norden och Tyskland fokuserar vi på större företag och  institutioner. Det är mot den bakgrunden som försäljningen av kontorsrörelsen i Tyskland  respektive Ukraina ska ses. Vår ambition är att vara Nordens företagsbank.
Bild 5
Så ni känner igen er när jag lyfter fram våra strategiska prioriteringar för 2011, det vill säga att:
1. Bygga vidare på vår relationsbanksmodell. Den ger oss mer affärer med befintliga kunder  men även affärer med nya kunder.
2. Att flytta fram positionerna inom företagssegmentet i både Norden och Tyskland; och här i  Sverige också bland små- och medelstora företag…
3. Att ytterligare stärka motståndskraften.
Bild 6
SEB har en unik relation som finansiell partner till 2 700 storföretag och finansiella institutioner. Vi  har en allt starkare relation med 400 000 små- och medelstora företag och vi betjänar varje dag 4  miljoner privatkunder.
Vi har idag fler kunder som gör fler affärer med oss. Det i ett läge där banker runt om i Europa har  dragit ned på utlåningen. Vi i SEB ökade utlåningen förra året med 10 procent. Utlåningen till  företag ökade med 62 miljarder kronor och lån till hushåll med 46 miljarder kronor. Våra kunder  valde att öka nettoinflöden till SEB vad gäller förvaltat kapital med 43 miljarder kronor – varav 24  miljarder var inom Private banking. Företag och hushåll ökade sin inlåning i banken med 150  miljarder kronor.
Det här gör mig stolt. På ett väldigt tydligt sätt kan vi visa att vi finns där för våra kunder och tar  vårt uppdrag som blodomloppet i samhällsekonomin på största allvar.  Jag skulle vilja ge er några exempel:
– Mer än 80 procent av de svenska börsföretagen har en relation med SEB. Det senaste året  har 114 fler storföretag i Norden och Tyskland valt SEB som sin bank.
– Här i Sverige finansierar vi 120 000 småföretag. Det är 11 000 fler på ett år
– Sammantaget i Sverige och de baltiska länderna har 90 000 fler privatkunder kommit till  oss. Här hemma finansierar över 300 000 hushåll sitt boende via SEB… det är över 33 000  fler hushåll på ett år.
Och i dessa dagar när just bankers roll diskuteras kan tilläggas att vi betalar över 6,5 miljarder  kronor i företagsskatt, sociala avgifter och avgifter för insättningsgarantin och den svenska  stabilitetsfonden.
Det viktiga för oss är att i alla lägen kunna möta våra kunders behov. Det är kundernas behov som  styr vårt agerande. För mig är precis det som är innebörden av att vara en relationsbank.
Bild 7
Vår andra prioritering är att än tydligare bli en företagsbank. Vi har en annan profil än övriga  nordiska banker. Två tredjedelar av våra intäkter har sitt ursprung från företag och långsiktigt  sparande, varav 45 procent är enbart företagsrelaterat.
I över 150 år har vi verkat i företagsamhetens tjänst. Vi har alltid följt med våra företagskunder ut i  världen och kan ta hand om dem från London, New York, och inte minst Asien där vi nu finns på  fyra ställen. Det var också därför vi öppnade kontor i Hong Kong under hösten.
Av tradition har vår position bland de största företagen varit särskilt stark i Sverige. I de övriga  nordiska länderna och Tyskland har vår relation till företagen ofta byggt på spjutspetspositioner  inom ett antal produktområden.
Bild 8
Behovet hos företagskunderna av att ha en långsiktigt etablerad och stabil bankrelation blev tydlig  under krisen när internationella banker drog sig tillbaka från Norden. Just utifrån vår historia och  position innebar det en möjlighet för oss.
Medvetet började vi 2010 att investera i den nordiska företagsmarknaden och även i Tyskland.  Idag är SEB en av de tre ledande företagsbankerna i Danmark, Finland och Norge. I Tyskland, kan vi  nu med vår mer fokuserade strategi växa även inom segmentet större medelstora tyska företag.  Vi har ett mål om att öka antalet företagskunder med 400 stycken och sedan starten 2010 har vi  tagit in 202 nya kunder. Vi har ökat utlåningen, inklusive löften, med 108 miljarder i detta segment  på två år. Vi ser också att våra nya kunder gör mer affärer med oss. Idag är SEB den nordiska bank  som kunderna säger sig vara mest benägna att öka sina affärer med.
Bild 9
Med vår ambition att bli en än tydligare företagsbank innebär det i Sverige att vara en bank för alla  företag; såväl stora som små. Vi har därför förstärkt kompetensen inom Kontorsrörelsen vad gäller  till exempel utlands- och betalaffären och också skapat regionala företagscentra. Steg för steg  flyttar vi fram positionerna. På fem år har vi ökat antalet kunder med närmare 60 000 företag. Det  innebär att av Sveriges en miljon företag är 12 procent kunder hos oss.
Bild 10
Och så till vår tredje prioritering – att ytterligare stärka motståndskraften så att vi även under en  utdragen period av oro och sämre tillväxt ska finnas där för våra kunder.
I samband med att den globala finanskrisen slog till med full kraft tog vi ett medvetet beslut. SEB  skulle komma ur den här krisen som en starkare bank än när krisen började. Vi är där idag.  Vi har minskat risken i balansräkningen. Vi har ökat våra likviditetsreserver. Vi är idag en av Europas  bäst kapitaliserade banker. Vi har de baltiska kreditproblemen bakom oss. Vi har mäktat med att ta  kostnaderna för detta. Vi har samtidigt funnits där för våra kunder under hela krisen som följde på  Lehman Brothers konkurs.
Bild 11
Som jag berättade vid förra årets stämma har vår verksamhet i Baltikum visat vinst sedan  sommaren 2010. Genom hela krisen visade hela banken vinst såväl på årsbasis som varje kvartal. I  samband med den svåra ekonomiska utvecklingen för de baltiska länderna valde vi att bygga upp  vår egen problemkreditenhet. Med våra erfarenheter från den svenska krisen i början av 90-talet  visste vi hur viktigt det är att tidigt gå in och hjälpa kunder så att företag kan drivas vidare och  familjer bo kvar i sina hem. Inga baltiska familjer tvingades heller flytta.
Vi såg framför oss två faser. En första fas av uppbyggnad av reserver för att hantera kommande  problem och en andra fas när vi skulle utnyttja reserverna. När problemkrediterna var som högst  hade vi gjort kreditförlustreserveringar på 13 miljarder kronor. Sedan dess har vi använt tre  miljarder för att konstatera förluster och återvunnit tre miljarder kronor. Det innebär att vi har cirka  sju miljarder i reserver som vi bedömer med marginal täcker kvarstående förlustrisker.
Bild 12
Idag har vi en stark kreditportfölj av god kvalitet. Över 90 procent av portföljen hänför sig till  Norden och Tyskland och de senaste tio åren har kreditförlustnivån här varit under 0,1 procent.  Ingen annan nordisk bank har haft en så låg förlustnivå.
Stärkt motståndskraft präglade vårt agerande under förra året. För ett år sedan när oron för den  statsfinansiella situationen i en rad länder i euroområdet ökade, valde vi att ta kostnaderna för att  förlänga vår upplåning, öka likviditetsreserverna och höja kvaliteten i vår obligationsportfölj. Vi  förbättrade våra kapitalmått ytterligare.
Motståndskraft innebär också att hålla i kostnaderna och att öka produktiviteten. Vi gick in i 2011  med ambitionen att hålla oförändrade kostnader mot året innan och sträckte även ut målet till  2014. Förra året kom vi in under vårt kostnadsmål och har nu inför 2012 höjt ambitionen, det vill  säga att hålla denna nya lägre nivå på 23,1 miljarder kronor. Vi ser att kostnaderna för att driva  bankverksamhet ökar framöver. Det ställer än högre krav på kostnadseffektivitet. Detta handlar  mycket om fortsatta vardagsrationaliseringar, att prioritera kostnader som långsiktigt stärker  banken.
Vi ska självfinansiera vår egen tillväxt! För SEB ska ju växa med befintliga och nya kunder vilket  mina två första prioriteringar tog sikte på.
Bild 13
Det ska vi göra i det nya finansiella landskap som mejslas fram – långsamt men med tydliga  kontraster. Det innebär att tillgång till likviditet och kapital – våra råvaror – blir dyrare. Som VD för  SEB kan jag blicka tillbaka på en period av stora förändringar för bankerna och finansbranschen.  Det finns ett tydligt FÖRE och ett tydligt EFTER finanskrisen. De nya Basel III-reglerna kring bankers  kapital och likviditet syftar till att bidra till ett långsiktigt mer stabilt och genomlyst finansiellt  system. Det är bra! Men trots Sveriges robusta statsfinanser och trots svenska bankers stabilitet  kostar det idag mer för oss som bank att finansiera oss.
Bild 14
Ett exempel på att det är ett nytt landskap är prissättningen på bolån. Det är ju en fråga som har  diskuterats en hel del.
SEB:s prissättning av bolån sker på basis av vår egen upplåningskostnad och en marginal som är  individuell för den enskilda bolånetagaren. Vi har sedan sommaren 2010 varit den enda bank som  visat vår faktiska upplåningskostnad. Det har uppskattats av kunderna. Vi har haft över 400 000  unika besök på vår hemsida.
Ofta kopplas Riksbankens reporänta felaktigt direkt till räntan för bolån med 3 månaders  räntebindning. Ett bolån tas ju med ett mycket längre perspektiv än så och som bank lånar vi därför  upp på mycket längre löptider. Som ni ser här på diagrammet har vår upplåningskostnad i  förhållande till reporäntan ökat. Riksbankens reporänta sätter nivån för det allmänna ränteläget. Vi  banker kan låna kort av varandra på interbankmarknaden, men finansierar vår utlåning på bolån  framför allt genom att ge ut långa säkerställda obligationer. Den finansieringen har blivit dyrare.  Vi lånar ut 322 miljarder kronor i den svenska bolånemarknaden. Vår totala utlåning uppgår till  1 246 miljarder kronor. Intäkterna från bolån motsvarar fem procent av bankens samlade intäkter.
Bild 15
Det som oroar mig är att vi som svensk bank i det nya landskapet inte kan verka med samma  förutsättningar som våra konkurrenter.
Fyra svenska banker ska hålla mer kapital än övriga svenska banker, andra europeiska banker och  de banker som enligt Basel III är definierade såsom globalt systemviktiga. Vi fyra svenska banker  ska dessutom tidigare än övriga ha anpassat oss till de nya likviditetsreglerna. I den nya världen är  företagsinlåning mycket mindre värd än hushållsinlåning. Det tycker jag är fel.
Bild 16
För varje krona i inlåning från ett företag som vi får så ska vi planera för att 62 öre försvinner.  Därför tvingas vi hålla stora likviditetsreserver. Hade det handlat om privatinlåning hade det bara  varit 8 öre. Sätt det i perspektivet till våra 565 miljarder kronor i företagsinlåning. Då tvingas vi anta  att 340 miljarder kronor (!) kan försvinna ur banken på 30 dagar. Det här innebär att vi endast i  begränsad skala kan använda företagsinlåning för att finansiera utlåning till stora och små företag  trots att vi vet att företagens inlåning är stabil och ökande i vår bank. Det tvingar oss till dyrare lång  upplåning som kommer att ta sig uttryck i dyrare krediter till näringslivet – helt i onödan.  Sverige är en liten öppen ekonomi vars framgång i mångt och mycket hänger tätt samman med de  starka svenska industriföretagen och tillväxten av små och medelstora företag. Som företagens  bank vill vi fortsätta att finnas där för dem!
Bild 17
En miljö med lågt ränteläge och högre kapitalkrav är utmanande. Men med vår  relationsbanksmodell och vår robusta balansräkning, är vi väl rustade att stödja våra kunder även i  den här miljön.
SEB har en bra plattform. Vi är verksamma i en region som vi dels känner väl, dels är Europas mest  stabila. Utifrån den bank vi är idag kan vi dra på våra styrkor. Som ägare kommer ni tydligt att  känna igen banken. Vi kommer att vara trogna vår läst.
Vi fortsätter att hålla oss mitt på vägen och att inte avvika eller försöka ta genvägar. Vi ska inte  sprida oss för tunt genom att expandera internationellt utanför nuvarande marknader. Vi är  fokuserade. Men vi agerar när vi ser att det finns möjligheter i linje med vår strategi. Det innebär att  framåt gäller precis som tidigare:
– Att vi fortsätter att utveckla relationen till våra kunder.
– Att vi fortsätter växa inom storföretagsaffären i Norden och Tyskland, bland små- och  medelstora företag i Sverige och genom ett sammanhållet och rådgivningsinriktat  sparerbjudande.
– Att vi bibehåller vår motståndskraft med ökad kostnadseffektivitet
Med andra ord – vi fokuserar på det vi är allra bäst på: att utveckla långsiktiga relationer med vår  unikt attraktiva kundbas.
Tillsammans med SEB:s alla fantastiska medarbetare kommer jag oförtrutet verka för att nå vårt  långsiktiga mål att vara Relationsbanken i vår del av världen. Det är en lång resa. Den tar tid. Men  det är en resa som jag och mina medarbetare brinner för.
Tack!
Jag ser nu fram emot era frågor.

Taggar